Soutien social et espace de discussion du travail – Semaine de la Qualité de vie au Travail #QVT 2019

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Comment améliorer la Qualité de Vie au Travail ?
Chaque, je vous donne un conseil pratique

#Action 5

Comment favoriser le soutien social et pourquoi créer des espaces de discussion du travail ?

Ce cinquième sujet vient clôturer cette série de conseils pour améliorer votre ou la Qualité de vie au travail et se place lui aussi parmi les thématiques incontournables à aborder.

 

J’ai réuni volontairement la notion de soutien et d’espace de discussion du travail car ils sont pour moi interdépendant car les deux relèvent de la capacité que doit pouvoir avoir chacun d’exprimer ses besoins et ses réalités de travail dans l’objectif de pourvoir mieux répondre aux attentes de résultats et de performance de l’entreprise, de la direction, du management, de sa fonction.

Le manque de soutien social, un des principaux facteurs de stress

D’abord, intéressons-nous à la notion de soutien.
Les recherches en psycho-sociologie estiment que le manque de soutien serait un des facteurs de stress au travail donc bel et bien un véritable levier pour favoriser le bien-être professionnel. Il est nommé soutien social car il sous entend que le soutien est ce que nous ressentons au contact de ceux qui nous entourent, c’est la relation d’aide donnée par les autres : collègues, managers, direction, clients, fournisseurs, familles, amis…etc..

Qu’entend-on par soutien ?

Et bien je crois que c’est l’association de plusieurs choses.

Mais je pense que ça passe d’abord par une écoute attentive, respectueuse et bienveillante, lorsque nous nous sentons comprimé-e-s par notre travail ou par notre vie personnelle. Cela implique d’avoir autour de soi des personnes ressources qui pourront nous prêter un peu plus d’attention que d’habitude. Cela veut dire s’autoriser à solliciter ces mêmes personnes à tout moment.
Cela exige que nous pouvons nous exprimer librement, en confiance, sans peur du jugement ou de la réprimande afin de pouvoir exprimer sa fragilité, ses besoins voir même sa détresse parfois.

L’écoute, est un point de départ, il faut ensuite, évidemment, ressentir que notre interlocuteur s’empare de ce que nous lui avons exprimé et/ou demandé : un avis, un regard, des conseils, des solutions, de son temps, son soutien pour répondre à ce que nous avons osé leur dire.
Cela peut-être d’être aidé à réaliser une activité, une tâche, un projet ou de se décharger d’un travail pour absorber une urgence, s’absenter un moment, quelques heures, avoir plus de temps pour réaliser telle ou telle choses pour répondre aux objectifs fixés, etc…

Le soutien peut donc prendre plusieurs natures

Le soutien social : La responsabilité de tous

Nous sommes toujours l’interlocuteur de quelqu’un et nous devons donc veiller à être vigilent-e à ce que l’on nous exprime : savoir se rendre disponible, savoir être à l’écoute, attentif-ve ; présent-e. C’est que je j’aborde dans ma méthode la Qualité de Présence.

Les études démontrent qu’en situation de travail les personnes expriment avoir besoin de soutien de la part de leurs proches collègues et hiérarchie. Mais cela ne veut pas dire qu’il faille se limiter à se premier cercle de relation car à tous les niveau cette question est centrale pour créer les bonnes conditions des relations de travail internes comme externes : clients, fournisseurs, partenaires, etc..

Le soutien est donc un sujet important à investir dans les entreprises, dans les institutions pour réguler le travail alors rien de mieux pour permettre l’expression de son besoin, de soutien d’espaces de discussion organisés et dédiés à l’échange libre sur le travail vécu.

Pourquoi créer des Espaces de Discussion du Travail

L’Accord National de 2013 sur la Qualité de Vie au Travail, invite les employeurs à mettre en place cette nouvelle pratique en complémentarité à ce qui existe déjà.

L’idée clé des espaces de discussion du travail (EDT) c’est de parler du travail, discuter pour améliorer ou transformer. Vous allez me dire qu’il existe déjà des temps de réunion alors quelle différence? Et bien dans de nombreuses réunions le partage d’informations est souvent très descendant : point d’étape, éléments financiers, résultats, feuille de route, rétro planning. De plus en plus de personnes disent que les réunions ne leur servent plus à réguler, à solutionner mais à perdre du temps pourtant si précieux pour tout le monde.

Pour l’ANACT (Agence National pour l’Amélioration des Conditions de Travail) : « Les espaces de discussion sont ainsi des espaces collectifs qui permettent une discussion centrée sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes etc. Cette discussion, dont le vecteur principal est la parole, se déroule suivant un cadre et des règles co-construites avec les parties prenantes. Ce sont des espaces inscrits dans l’organisation du travail. Ils s’articulent avec les processus de management et les Instances Représentatives du Personnel (IRP), et visent à produire des propositions d’amélioration ou des décisions concrètes sur la façon de travailler. 

Les objectifs sont clairs :

  • régulier le travail,
  • écouter les besoins
  • analyser les dysfonctionnements
  • diminuer les écarts entre ce que l’on nous demande faire et les moyens à disposition
  • partager des bonnes pratiques
  • trouver des solutions, apporter des moyens
  • créer des innovations
  • nourrir le dialogue social
  • partager les décisions en collectif

Soutien social et espace de discussion semblent donc indissociable car l’un aliment l’autre.

Autant de sujets clés pour améliorer la performance sociale et économique de votre entreprise, votre bien-être professionnel, la Qualité de Vie au Travail.

Télécharger le kit de l’ANACT : https://www.anact.fr/services-outils/outils/le-kit-gratuit-mettre-en-place-des-espaces-de-discussion

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Conseil 4 : Partager les réussites, favoriser la reconnaissance – Semaine de la Qualité de vie au Travail #QVT 2019

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#Action 4

Comment partager les réussites et favoriser la reconnaissance ?

La question de la reconnaissance au travail devient un point clé d’épanouissement donc d’engagement et n’ai pas encore assez investi par les salariés et leurs managements pour favoriser le bien-vivre au travail, la QDP.

Comment s’y prendre ?

Beaucoup de personne œuvre au quotidien, agissent et vivent de belles réussites mais peu sont nombreux à pouvoir les partager et ressentir la reconnaissance suffisante à l’exercice de leur fonction lorsqu’ils sont satisfaits d’avoir pu mettre en œuvre un projet,  de voir l’aboutissement d’une action, d’avoir transformé une procédure, concrétiser un appel client, d’avoir pu solutionner quelque chose, apporter son regard et participer à l’évolution de l’entreprise, d’un client ou d’un fournisseur.

Je pense aujourd’hui il est important de mettre en place des actions, de lieux, des moments pour pouvoir partager les réussites et valoriser les acteurs et actrices de l’entreprise qui œuvrent tous les jours au bon fonctionnement et développement des services.

Ces actions doivent évidemment être contextualisées aux réalités de votre entreprise.

Partager les réussites cela veut dire mettre en lumière ce qui fonctionne, ce qui est positif dans notre travail car nous pouvons passer parfois plus de temps à réguler, à solutionner et à s’intéresser à ce qui dysfonctionne.

Nous développons ainsi une habitude qui nuit à la reconnaissance car nous considérons que ce qui fonctionne, les bons résultats, les réussites sont normal et du coup nous ne nous arrêtons pas sur elles pour les valoriser et féliciter les acteurs, les actrices de ces moments positifs du travail et également se féliciter de nos propres réussites et satisfactions et les partager aux autres, avec les autres.

Trois pistes à suivre

  1. Apprendre à recréer du lien avec ses propres réussites et satisfactions quotidiennes, hebdomadaires car il y en a beaucoup que nous ne voyons plus
  2. Féliciter les réussites des autres et ceux qui ont participé à la notre
  3. Partager en collectif restreint ou global, dans des lieux et des temps dédiés, les moments positifs du travail, les réussites, les avancements, les engagements, les efforts de chacun, tout ce qui méritent d’y prêter attention
    La machine à café, un coin de bureau, entre deux portes ne sont pas à mon sens toujours les lieux propices pour ça car trop normalisé et les temps alloués trop court.
    Voici quelques idées : créer un mur de la réussite, une salle de la réussite et des événements réguliers pour rassembler les équipes autour de tout ce qui se passe de positif dans l’entreprise.

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Conseil 2 : L’autonomie – Semaine de la Qualité de vie au Travail #QVT 2019

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#Action 2

Autonomie, responsabilisation et confiance

« Ceux qui font, savent »
« Celui/celle qui fait, sait ».

Quelles questions se poser ?

Ainsi les opérationnelles, les petites mains du travail connaissent ce dont elles ont besoin pour bien travailler et faire correctement ce qu’elles ont besoin de faire.
Je dis souvent : pas de défilé de mode de haute couture sans de délicates brodeuses qui travaillent dans l’ombre des projecteurs.

Au cœur de la question de l’autonomie, c’est la question de la confiance.
L’autonomie, la confiance sont au centre de toute bonne relation de travail.

Des questions à se poser :

Me fait-on confiance, m’autorise-t-on à faire, à changer certaines modalités de travail pour l’exécuter plus simplement, plus facilement ou de façon plus cohérente, plus efficacement ou pour l’améliorer.
Me donne-t-on suffisamment le pouvoir de décider, d’agir ?
Cela veut dire ai-je suffisamment d’autonomie pour être responsable de mon travail et choisir comment l’organiser ?
Comment puis-je retrouver la bonne latitude décisionnelle pour me sentir autonome ?

Selon vos réponses il est peut être temps pour vous de clarifier cela avec vos collègues, vos responsables afin de repositionner votre curseur d’autonomie.

Votre manager doit pouvoir vous faire confiance car sont rôle est de faciliter le travail, le réguler, le rendre viable et l’améliorer.

Côté management, comment faire ?

Qu’est ce qui vous empêche d’avoir confiance en vos équipes ou en telle ou telle personne ?
Quelle autonomie puis-je donner à mon équipe pour rendre notre fonctionnement plus efficient ?

Donc si vous êtes responsable d’une équipe à vous des réfléchir de façon concertée avec elle à l’autonomie que vous pouvez leur donner, qu’ils ont besoin pour que votre service améliore ses performances en terme de résultats et de bien vivre au travail.

Identifier aussi toutes les procédures qui compriment le travail, que le standardisent et surtout, surtout qui brident l’autonomie, le pouvoir d’agir.
Certaines procédures sont souvent restrictives en termes d’autonomie. Il est peut-être temps de les alléger, les revoir, de les modifier.

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Conseil 1 – Sens au travail – Semaine pour la Qualité de Vie au Travail #QVT 2019

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#Action 1

Sens au travail ou comment créer ou recréer de l'intérêt ?

Tout part d’une vision partagée des valeurs que notre travail, notre fonction, notre service, notre entreprise nous permet de satisfaire.

Première chose à faire : Savoir identifier son propre système de valeurs.

Au contact de nos missions, de nos activités, de nos tâches quotidiennes quelles sont les valeurs satisfaites ?

Beaucoup de personnes ne sont spontanément pas en mesure de les exprimer, car les nommer c’est savoir les reconnaître. Elles savent dire ce qu’elles font, pourquoi elles le font dans l’intérêt de leurs missions, de leurs clients, des autres mais vis-à-vis d’elles-mêmes c’est plus dur.

Donc posez-vous ces questions :
Quand je fais ci ou ça qu’est ce qui est important pour moi.
Quel sens puis-je donner à ce moment au regard de ce qui compte pour moi ?

Transmettre, résoudre, accompagner, écouter, informer, soutenir, apprendre, progresser….

Identifier les valeurs connexes à chaque action ou activité quotidienne c’est leur donner du sens, de l’intérêt et plus nous éprouvons du sens plus nous pouvons nous relier au plaisir de vivre ce moment donc de faire telle ou telle activité.

Deuxième chose à faire : identifier le système de valeurs de l’équipe, de l’entreprise.

Savoir individuellement donner du sens à ses activités est un point essentiel mais c’est évidemment indissociable des valeurs qu’incarnent, nos collègues, notre responsable, notre service, notre entreprise.

La responsabilité d’un manager c’est justement de bien définir et clarifier les valeurs qu’il veut incarner et que doit incarner les membres de son équipe.

Ensuite, il doit partager ses réflexions avec son équipe, les valider ensemble dans une démarche participative et surtout les faire vivre au quotidien car rien de pire que les conflits de valeurs pour générer des tensions et dans le temps du mal-être.

Enfin, le manager doit communiquer régulièrement sur le système de valeurs de son service et rajuster les plus souvent possible et le plus rapidement possible les écarts entre les valeurs individuelles et les valeurs collectives.

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Comment booster vos performances sociales et organisationnelle ?

by with No Comment ManagementQVTRisques Psychosociaux (RPS)

Plusieurs leviers d’action permettent de développer votre performance économique et sociale.

Les 3 étapes clés sont les suivantes :

1/ Garantir à vos équipes sens, plaisir et épanouissement au travail

2/ Permettre aux managers d’accompagner durablement les changements

3/Analyser et réguler les situations de travail dégradées

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L’absentéisme, bilan 2017, les chiffres tombent !

by with No Comment AbsentéismeManagementRisques Psychosociaux (RPS)

L’absentéisme au travail coûte plus de 4000 euros
par salarié chaque année

DÉCRYPTAGE – Selon une étude publiée par l’Institut Sapiens, l’absentéisme au travail augmente régulièrement.
Son coût s’élève, en 2017, à près de 108 milliards d’euros.

L'absentéisme des salariés est en hausse

Le baromètre Ayming-AG2R La Mondiale a révélé en septembre 2018 une hausse régulière de l’absentéisme salarié en France. Ainsi, pour l’année 2017, il a atteint 4,72% des heures de travail en augmentation par rapport à 2016 et 2015, dans le secteur privé. Par ailleurs, l’étude Sofaxis publiée en novembre 2017, ou celle de l’association des DRH des grandes collectivités publiée en septembre 2018, montrent que l’absentéisme a augmenté beaucoup plus (+28%) dans le secteur public que privé depuis 2007, atteignant 8,34% soit supérieur de trois quarts à celui du secteur privé.

Les recherches de l’ISEOR (Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations), d’identification des dysfonctionnements et des coûts cachés liés à l’absentéisme, réalisée par l’observation approfondie de 2000 entreprises et organisations depuis 1974, de taille et de secteur très variés, rejoignent les résultats des études citées supra. Elles permettent, en sus, de préciser les causes de l’absentéisme, son impact économique et des solutions pour le réduire.

Le coût caché de l'absentéisme

« Caché » car celui-ci n’est jamais comptabilisé, ni dans les comptes de résultat, ni dans les budgets, pourtant son coût est gigantesque. À l’échelle de la population active employée en France de 26 millions de personnes, l’absentéisme coûte plus de 100 milliards d’euros par an (107,9 milliards soit 4,7% du PIB), qui manquent aux entreprises, à l’Etat et, en bout de course, à la croissance française. En ordre de grandeur, c’est presque l’équivalent du budget du ministère de l’éducation nationale qui part en fumée tous les ans. Il s’agit également du même montant que celui avancé par certaines formations politiques pour quantifier la fraude et l’évasion fiscale.

Le coût de moyen de l’absentéisme par an et par salarié est de 4059 euros par an et par salarié, et plus précisément de 3521 euros dans le privé et 6223 euros dans le public. Pour le premier, on dénombre 10,1 jours d’absence en moyenne, par an et par salarié, et 17,8 jours pour le second.

Des conséquences économiques pour les entreprises ou institutions

Au plan des conséquences économiques de l’absentéisme, l’analyse réflexive des recherches menées montrent que, dans le privé comme dans le public, environ 70% de l’absentéisme se traduit par des non productions (le travail des absents n’est ni réalisé ni compensé), 5% par des surtemps (les présents prennent en charge une partie du travail des absents au détriment du leur ou de leurs propres conditions de travail) et 25% par des sursalaires (qui correspondent à la fraction de salaire versée aux absents, sans contrepartie de production de valeur, compte tenu des régimes sociaux en vigueur). Les autres composants de coûts cachés sont négligeables. 

Mettre en place des actions permettant de réduire le taux d’absentéisme ne doit pas être considéré comme une dépense mais comme un investissement dans la durée qui permet d’avoir des équipes pleinement investies, engagées, productives, collaborative et en bonne santé !

Une part de l’absentéisme est incompressible

Les recherches montrent qu’une part de l’absentéisme est incompressible, « normal » pourrait-on dire. Il se situerait, en France, autour d’un tiers du taux complet d’absentéisme. Par exemple, des épidémies de grippes sont d’inévitables facteurs d’absentéisme dans les organisations. Prendre des mesures contre cet absentéisme aux causes exogènes est inutile pour les organisations. Néanmoins, celles-ci peuvent agir pour mieux réguler ses conséquences dysfonctionnelles endogènes.

Dernière enquête sur l'absentéisme au travail en 2017

L'autre part de l’absentéisme est évitable

L’absentéisme évitable a pour cause, dans le privé comme dans le public, dans 99% des cas, des défauts de management des personnes. Les modes de management répandus en France, dans les TPE comme les grandes entreprises, le public comme le privé, restent, en effet, infectés, parfois sous un vernis trompeur de modernité, par les vieux modèles toxiques hérités, « sans réserve d’inventaire », il y a plus d’un siècle, de Frederick Taylor et Max Weber et fondés sur une conception procédurale, dépersonnalisée et excessivement spécialisée du travail humain. Les recherches montrent que les dysfonctionnements managériaux, sources d’absentéisme, s’enracinent tout particulièrement dans six domaines qui sont les leviers de la qualité de vie au travail : les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique (notamment les politiques de rémunération). 

Les recherches de l’ISEOR montrent que le sur-absentéisme du secteur public, au regard du privé, a des causes similaires, mais qu’il est exacerbé par des lacunes plus importantes dans les modes de management, en raison d’une conception wébéro-tayloriste plus poussée de l’organisation et des rigidités supplémentaires induites par un statut de la fonction publique mal interprété.  

L’absentéisme serait donc lié à des défauts de management

L’analyse réflexive des recherches-interventions de l’ISEOR montre donc que l’absentéisme compressible a pour cause des défauts de management de proximité. L’absentéisme de convenance (pour des raisons liées à la vie privée par exemple), ou pour raisons psychologiques (burnout par exemple) ou bien physiques (troubles musculo-squelettiques par exemple), provient, dans 99% des cas : 

 de conditions de travail dégradées : un cas fréquent est celui de conditions physiques ou psychologiques , ou par manque de considération, notamment de travail inappropriées

 d’une organisation du travail défaillante, souvent due à une définition des missions et des fonctions trop floue ou, au contraire trop étriquée
 d’une communication-coordination-concertation inadaptée : un exemple répandu : une absence de réunions où l’on se dit les choses, avec une qualité du dialogue professionnel ou, au contraire, une surabondance de réunions où l’on ne se dit rien de professionnellement significatif ou décisif 
 d’une formation intégrée inappropriée aux situations professionnelles actuelles et futures, telle que l’absence de formation professionnelle utilisée dans l’emploi occupé ou à venir prochainement
 d’une mauvaise gestion du temps, très souvent due à un manque de définition concertée des priorités et de planification des activités 

 de défauts de mise en œuvre stratégique : un exemple répandu, y compris dans les TPE, est la méconnaissance de la stratégie provoquant une perte de sens de l’action, ou bien une politique de rémunération trop peu stimulante 

Les autres causes résiduelles de l’absentéisme qui concernent moins de 1% des cas sont malheureusement celles le plus souvent médiatisées à savoir, dans un cas, un comportement d’exploiteur ou pervers des dirigeants et des managers avec leurs équipes et, dans l’autre, un comportement chronique d’oisiveté ou de nonchalance de certains salariés. Les recherches montrent que ces deux extrêmes restent anecdotiques. 

L’absentéisme révèle également une mauvaise Qualité de Présence (QdP) des collaborateurs

Au delà des problèmes organisationnels que soulèvent l’absentéisme et que démontre ce rapport je reste convaincu que sur le plan individuel, il révèle aussi une mauvaise QdP des salariés à travers  justement les arrêts maladies de convenance, ceux liés à une perte de sens et/ou d’envie de ne pas retourner à son poste de travail  et ceux liés à un épuisement professionnel. Le salarié se retrouve, ainsi, déséquilibré dans son rapport au travail (ou dans sa vie personnelle), dans son rapport à lui-même et dans son rapport aux autres, les trois piliers de la QdP: présence à son environnement, présence à soi, présence aux autres. Une perte d’équilibre sur un de ces piliers plonge l’individu dans une forme de ‘mal-être’. Souvent tiraillé dans des conflits intérieurs importants, dans une profonde perte de sens, le salariés s’y perd et rentre alors soit dans un processus de victimisation ou de déresponsabilisation soit dans un abandon de soi, jusqu’à y laisser sa santé (si on prend l’exemple du burn-out). Une mauvaise QdP empêche l’individu de décrypter ce qu’il vit et donc de  mettre en place les actions cohérentes lui permettant justement de préserver son équilibre intérieur (valeurs, besoins, sens, plaisir, engagement, agilité,bien-être), l’arrêt maladie devient alors son unique SAS de protection. 

Au delà des actions centrées sur le management je pense qu’il est essentiel de s’intéresser également à l’individu lui-même.

Comment baisser l'absentéisme au travail ?

L’arrêt maladie doit donc être questionné pour en comprendre les causes. Pas de recette miracle pour réduire le taux d’absentéisme dans vos collectifs de travail mais l’interconnexion entre plusieurs actions incontournables. 

C’est certainement sur les six domaines présentés, mais pas que, qu’il faut donc agir, dans la proximité avec les collaborateurs, au sein de chaque entreprise ou organisation, afin de réduire l’absentéisme. Comment ?
Par des « échanges » périodiques, au travers un dialogue fréquent entre dirigeants ou managers et leurs équipes, portant sur un équilibre acceptable entre les objectifs de résultats et les ressources allouées dans les six domaines cités, dans l’amélioration des conditions de travail.

Ensuite, il faut accompagner les individus à développer de nouvelles ressources ou compétences leurs permettant de s’adapter durablement aux situations de travail auxquelles ils sont confrontés.

Trois étapes clés me semblent ainsi essentielles: 

-1/ Ecouter et entendre ce qu’expriment vos collaborateurs en arrêt et en poste = Rencontrer, échanger et donc diagnostiquer, comprendre et ajuster

– 2/ Revoir, réguler, réajuster la politique et les pratiques managériales = Agir en profondeur

– 3/ Développer la Qualité de Présence des collaborateurs = Accompagner dans le temps

Un accompagnement dans la durée

BeUp vous accompagne dans la durée pour mettre en place avec vous les actions cohérentes afin de réduire vos indicateurs de contre-performance.

Sources: cet article reprend les éléments de l’étude de l’Institut Sapiens et de la chaîne LCI.
>>> Télécharger l’étude complète de l’Institut Sapiens, c’est par ici

>>> Article et émission LCI, c’est par ici

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L’Intelligence Emotionnelle (IE) une compétence clé selon le WEF de Davos

by with No Comment Intelligence émotionnelleManagementQualité de présence

Selon le Forum économique mondial (World Economic Forum) de Davos 2017,  l’intelligence émotionnelle (IE) fait partie des dix compétences clés pour réussir professionnellement à l’horizon 2020. 
« L’IE est la capacité de comprendre, de gérer et d’utiliser ses propres émotions et celles des autres.

L'intelligence émotionnelle, une future compétence clé

Nous lisons de plus en plus ici ou là l’importance de s’intéresser à l’IE dans le monde du travail mais je trouve que c’est encore trop peu relayé et surtout loin d’être assez suffisant vu l’impact de la non gestion des émotions sur la QdP (Qualité de Présence) des collaborateurs, leur niveau d’engagement, les relations humaines et leur niveau de bien-être donc la santé.
Dirigeants, Responsables RH  cet s’article s’adresse à vous, l’enjeu est de taille et les bénéfices bien au delà de vos espérances.

Le rapport du Forum Économique Mondial 2017, intitulé « L’avenir de l’emploi », révèle qu’en 2020, plus du tiers des compétences qui sont considérées comme importantes dans la main-d’œuvre actuelle auront changé. ». Le développement de nouvelles compétences : voilà le prochain grand défi des entreprises à travers le monde.

Comme nous le montre ces infographies, tirées du rapport, l’intelligence émotionnelle, déjà évoquée, en 2015 gagne 4 places dans le classement des 10 compétences clés à développer d’ici 2020.

2018 se termine presque déjà et encore trop peu de dirigeants, de managers, de salariés en font une priorité. Les émotions sont pourtant au centre de nos modes d’inter-actions avec notre environnement qu’il soit professionnel ou personnel. Nous ne réagissons à une situation que par le prisme de nos émotions. Nous ne communiquons qu’au travers nos émotions. Impossible donc, ne pas apprendre à les prendre en considération. 
Cela devient même pour moi LA grande priorité, l’enjeu de demain si nous voulons fluidifier nos relations, mieux exploiter nos potentiels, si nous voulons apprendre à nous respecter, à mieux nous comprendre et évidemment à mieux comprendre les autres et donc mieux communiquer pour être au service de notre bien-être.

L'intelligence émotionnelle (IE), qu'est ce que c'est ?

Tout commence un jour en 1995 où Daniel Goleman – Docteur en psychologie – restitue ses travaux de recherche sur le sujet dans son livre L’intelligence émotionnelle Tome 1. Séisme scientifique, il affirme : « le QI n’est pas suffisant pour définir l’intelligence d’une personne car il néglige une part essentielle du comportement humain : les réactions émotionnelles ».
En 1998 il continue avec le Tome 2 « Travailler avec son intelligence émotionnelle »

Pour lui, il y a donc deux intelligences : l’intelligence intellectuelle (définie par le QI et nos capacités purement cognitives) et l’intelligence émotionnelle.

« L’IE désigne notre capacité à reconnaitre nos propres émotions et celles des autres, à nous motiver nous-mêmes et à bien gérer ce qui se vit en soi et dans nos relations avec autrui » (Daniel Goleman).

C’est indéniable, nous le vivons tous à un moment ou à un autre dans nos semaines, nos émotions influent sur notre capacité à nous maîtriser face à des situations complexes, sur notre motivation, notre intégrité, mais surtout sur nos relations avec les autres. Ainsi, l’IE est essentiel pour bien communiquer, savoir tisser des liens et s’épanouir dans la société.

Cartes du corps présentant les zones où les sensations ressenties s’accroissent (couleurs chaudes) ou s’atténuent (couleurs froides) pour une émotion donnée. (Actes de la National Academies of Sciences)
Cartes du corps présentant les zones où les sensations ressenties s’accroissent (couleurs chaudes) ou s’atténuent (couleurs froides) pour une émotion donnée. (Actes de la National Academies of Sciences)

L'intelligence émotionnelle (IE), ça s’apprend ?!

Il faudrait bien plus qu’un simple article pour vous apprendre en détails à développer votre IE et vous expliquer comment la rendre accessible à vos collaborateurs. J’ai donc décidé de vous faire simplement une synthèse des aptitudes clés qu’il faut s’approprier pour développer son IE.

Elles se regroupent en trois familles : émotionnelles, cognitives, comportementales.

Aptitudes émotionnelles

Aptitudes cognitives

Aptitudes comportementales

Identifier et nommer ses émotions 
Evaluer l’intensité de ses émotions
Réduire ses tensions mentales ou corporelles   
Comprendre ses émotions et savoir les gérer
Exprimer ses émotions
Retarder la satisfaction de certains désirs 
Déjouer ou apaiser certaines pulsions, savoir d’en détacher

Autodiscussion – tenir un « discours intérieur » avec plus de discernement 
Savoir envisager plusieurs angles de vue et développer sa flexibilité mentale
Développer son contrôle attentionnel 
Face à un problème, savoir envisager des solutions et prendre des décisions au contact de son intuition
  Développer un état d’esprit positif
Comprendre le point de vue de l’autre
Comprendre les normes comportementales (ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas)
Avoir une bonne conscience de soi comme avoir vision équilibrée de ce que nous sommes (estime et confiance en soi), et avoir une bonne perception de son schéma corporel (dans le temps et dans l’espace)

Non verbales : visages, voix, geste en face avec ce que l’on veut dire

Verbales : savoir communiquer, écouter, savoir tisser des relations authentiques et respectueuses, savoir réagir avec tact face aux critiques. Savoir réguler les conflits

Intelligence émotionnelle

L'intelligence émotionnelle (IE) au service de la performance au travail

« Une entreprise émotionnellement intelligente doit savoir constamment réguler les éventuelles contradictions qu’elle communique entre les valeurs dont elle se réclame et celles qu’elle  applique ou qui s’appliquent au quotidien  en son sein ». Daniel Goleman

L’enjeu est de taille : conflits relationnels, désengagement sous couvert de démotivation, absentéismes chroniques, critiques répétées, freins au changement, etc…, sont autant de signes qui révèlent les nœuds émotionnels que vivent les individus au sein de leurs collectifs de travail et donc les entreprises dans leur ensemble.

Sonder les états émotionnels des collaborateurs est donc belle et bien un très bon indicateur de l’état de santé de l’entreprise, cette évaluation permet sans détour de mesurer les chances de réussite de telle ou telle stratégie de changement ou de tel ou tel défi de développement.

Un salarié équilibré dans sa dynamique émotionnelle est un salarié qui saura s’engager, être fiable, fidèle, consciencieux, agile, productif et responsable. Performance au travail et intelligence émotionnelle sont donc intimement connectées, interdépendant.

Depuis plusieurs années maintenant c’est le cœur de mon activité : dénouer, clarifier, apaiser la sphère émotionnelle de collaborateurs, d’individus et les entraîner à développer leur IE pour leur permettre : de dépasser les situations difficiles auxquelles ils sont confrontés, de construire des relations saines et équilibrées et d’agir durablement au service de leur bien-être.

Sources: L’intelligence émotionnelle – Intégrale – Daniel Goleman – ed. J’ai lu

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