Performance Archives - La performance durable au travail grâce à la Qualité de Présence

Comment améliorer la Qualité de Vie au Travail ?
Chaque, je vous donne un conseil pratique

#Action 2

Autonomie, responsabilisation et confiance

« Ceux qui font, savent »
« Celui/celle qui fait, sait ».

Quelles questions se poser ?

Ainsi les opérationnelles, les petites mains du travail connaissent ce dont elles ont besoin pour bien travailler et faire correctement ce qu’elles ont besoin de faire.
Je dis souvent : pas de défilé de mode de haute couture sans de délicates brodeuses qui travaillent dans l’ombre des projecteurs.

Au cœur de la question de l’autonomie, c’est la question de la confiance.
L’autonomie, la confiance sont au centre de toute bonne relation de travail.

Des questions à se poser :

Me fait-on confiance, m’autorise-t-on à faire, à changer certaines modalités de travail pour l’exécuter plus simplement, plus facilement ou de façon plus cohérente, plus efficacement ou pour l’améliorer.
Me donne-t-on suffisamment le pouvoir de décider, d’agir ?
Cela veut dire ai-je suffisamment d’autonomie pour être responsable de mon travail et choisir comment l’organiser ?
Comment puis-je retrouver la bonne latitude décisionnelle pour me sentir autonome ?

Selon vos réponses il est peut être temps pour vous de clarifier cela avec vos collègues, vos responsables afin de repositionner votre curseur d’autonomie.

Votre manager doit pouvoir vous faire confiance car sont rôle est de faciliter le travail, le réguler, le rendre viable et l’améliorer.

Côté management, comment faire ?

Qu’est ce qui vous empêche d’avoir confiance en vos équipes ou en telle ou telle personne ?
Quelle autonomie puis-je donner à mon équipe pour rendre notre fonctionnement plus efficient ?

Donc si vous êtes responsable d’une équipe à vous des réfléchir de façon concertée avec elle à l’autonomie que vous pouvez leur donner, qu’ils ont besoin pour que votre service améliore ses performances en terme de résultats et de bien vivre au travail.

Identifier aussi toutes les procédures qui compriment le travail, que le standardisent et surtout, surtout qui brident l’autonomie, le pouvoir d’agir.
Certaines procédures sont souvent restrictives en termes d’autonomie. Il est peut-être temps de les alléger, les revoir, de les modifier.

Vous avez une problématique, elle est forcement liée à la Qualité de Présence !

Dans un contexte socio-économique aux exigences croissantes, comment améliorer à la fois la compétitivité des entreprises, l’emploi et la santé au travail, dans une démarche de performance globale et durable ?

Bien-être au travail, l'enjeu de demain

Ces dernières années, les démarches qualité ont révolutionné la performance des entreprises. Beaucoup le mesurent aujourd’hui en termes financiers, mais commencent à en voir les limites, tendant à faire de la santé l’enjeu majeur des prochaines décennies.

Chaque entreprise ou chaque institution recherche en permanence l’amélioration de sa performance économique. Pour cela, elles n’envisagent souvent que deux leviers d’action: l’augmentation de leur CA ou la rationalisation de leurs coûts de fonctionnement. Pourtant, cette stratégie est rarement durable car trop instable dans le temps et dépendante des contextes économiques.

Trop de chefs d’entreprise sont happés par la gestion quotidienne liée à la vie de leur entreprise qu’ils peuvent être amenés à considérer que le bien-être de leurs collaborateurs est une préoccupation de second plan, voire un luxe qu’ils ne peuvent se permettre. Pourtant, investir dans le bien-être constitue bien un levier innovant qui permet à l’entreprise de fonctionner de façon plus efficace et durable : engagement, réactivité, fluidité, esprit d’initiative, cohésion, etc…

«Plus on crée un environnement de «mieux-être», fondé sur le dialogue, l’écoute, le respect, l’honnêteté, sur un confort du lieu de travail également, plus les salariés sont fidèles et défendent l’entreprise comme un bien commun. Ce mieux-être donne aussi aux salariés plus de possibilités de faire du bon travail ».
Paul PETZL, président de PETZL, une entreprise de taille intermédiaire (ETI) de l’Isère spécialisée dans le matériel de montagne,

Le saviez vous ? Un salarié "heureux" est:

0 % +

Productif

0 fois

Moins malade

0 fois

Moins absent

0 fois

Plus loyale

0 % +

Créatif

Investir dans le capital humain permet un réel retour sur investissement. En effet, une étude menée par Harvard/MIT démontre qu’un « salarié heureux » est: 31 % plus productif, 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois plus loyale et 55 % plus créatif. Ces chiffres parlent d’eux-mêmes.

Osez investir dans le bien-être au travail !

Les dirigeants frileux ou septiques sur l’intérêt voire même l’urgence d’investir dans le bien-être considèrent que cet investissement est une perte de temps et d’argent. Pourtant, il est démontré, comme nous l’apprend l’AISS (Association Internationale de la Sécurité Sociale), que le ROI (retour sur investissement) en prévention en Santé et Sécurité au Travail (SST) est au minimum de 2.2. Alors, n’hésitez plus, osez, investissez, risquez !

Le bien-être au travail crée de la valeur

Le lien entre le bien-être au travail et la performance globale passe par la création de valeur et comme tout objet de gestion par l’évaluation de sa dimension financière. Comme le souligne Soenen (2017) « Pour saisir les enjeux économiques de la santé au travail, il faut distinguer d’une part les éléments liés aux coûts de la non-santé et d’autre part la contribution potentielle du capital santé à la performance économique et sociale ».

Le Bureau International du Travail a estimé à l’occasion de la journée mondiale pour la sécurité et la santé au travail que les coûts économiques des accidents et des maladies liés au travail représentent l’équivalent de 4 % du produit intérieur brut à l’échelle mondiale.

En engageant une dynamique organisationnelle centrée sur le bien-être, les dirigeants pourront, en retour, observer une réelle évolution de leurs indicateurs de performance: plus de productivité, plus de qualité, plus d’investissement de la part des salariés, moins d’absentéisme et de turn-over, une meilleure image de l’entreprise, une meilleure réputation, plus d’attractivité pour de nouveaux talents.

Sans l’épanouissement des hommes, il n’y a pas d’efficacité. Il existe en effet un enchaînement logique entre épanouissement, créativité, innovation. Christine PLACE, DRH Laboratoire Boiron

Confiance, autonomie, responsablité, innovation sont vecteurs de compétitivité

A la question «comment un modèle managérial peut-il devenir un avantage concurrentiel ?», Isaac Getz, professeur à l’ESCP et co-auteur du livre «Liberté & Compagnie» répond : «L’organisation dans laquelle les salariés sont complètement libres et responsables d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes – et non leurs managers ou les procédures – considèrent comme la meilleure pour l’entreprise vaincra toujours les concurrents traditionnels.
Si, sur le terrain, dans une équipe les joueurs prennent toujours les initiatives, se font confiance, se respectent, tandis que dans l’autre ils ont peur de ne pas respecter les consignes du manager, pensent en priorité à leurs carrières personnelles, et s’accusent mutuellement, à votre avis, laquelle des deux équipes gagnera ?»

De plus, Francis MER, dans un article du Monde du 7 août 2012 décrit très bien l’articulation entre bien-être et performance ainsi que les enjeux qui en découlent en
termes de compétitivité, c’est tout un levier de performance et par là même un facteur de compétitivité qui peut être mobilisé en remettant l’humain au cœur de la performance. Il nous dit, je cite:
«(…) Nous devons investir dans le capital humain, autrement dit les connaissances, le savoir-faire et les compétences des femmes et des hommes qui travaillent à la réussite de leurs organisations. Les entreprises françaises sous-estiment encore ce potentiel humain qu’elles ont tendance à percevoir surtout comme un coût, le fameux « coût du travail ». En réalité, toute communauté de personnes, quels que soient son niveau d’éducation et son activité, tend naturellement à apprendre, expérimenter et réfléchir, d’où l’envie de vouloir «bien faire». Ce formidable gisement de motivations constitue autant de réserve de productivité pour notre économie.

(…) Un collaborateur responsable est un salarié qui a trouvé du sens dans son travail et a le goût du travail en équipe : il ne subit pas mais construit au contraire son avenir. Pourtant, selon l’enquête mondiale Deloitte de juin 2011, seuls 35% des salariés projettent de rester avec leur employeur actuel, essentiellement parce que les entreprises ne répondent pas suffisamment aux attentes de leurs employés. Or la confiance fait toute la différence.

Cette possibilité de se fier à l’autre laisse place à la créativité. (…) Dès que le dirigeant accepte l’idée qu’il ne sait pas tout et que chacun sait quelque chose et a
envie de bien faire, il peut se consacrer à créer l’écosystème permettant aux femmes et aux hommes de s’unir autour d’un même projet.
Le moteur principal de la croissance devient peu à peu la motivation et non plus
l’efficacité. L’innovation prend progressivement la place de l’efficacité comme moteur principal de la croissance. (…) Chaque structure est appelée à réaliser tout ou partie d’un produit ou d’un service, dans un mode de gestion collaboratif. La logique de compétence donne sens au travail. Elle met chacun en position de donner le meilleur de lui-même, de prendre des initiatives et de coopérer. L’entreprise améliore durablement ses performances et la vie professionnelle du salarié lui permet de s’épanouir. »

Le bien-être au travail, une démarche globale

Pour créer les synergies entre bien-être professionnel et performance économique il faut mettre en oeuvre une démarche globale en plaçant l’Homme au centre de l’organisation. Cela implique d’abord de transformer les pratiques managériales, le dirigeant, le comité de direction, l’ensemble des cadres doivent tous être rassemblés autour du projet et partager les valeurs qu’il représente. De plus, il faudra libérer les énergie en travaillant sur les questions de : l’autonomie, la confiance, la responsabilisation, la reconnaissance, l’organisation du travail et de ses conditions, le système de valeurs à partager, etc…

La Qualité de Présence (QdP) au service de la performance économique

La Qualité de Présence questionne trois niveaux de présence:

La présence au poste de travail: le rapport au poste de travail et la présence effective
La présence à soi : le relation qu’a le salarié avec lui-même
La présence aux autres: le relation qu’a le salariè avec ses inter-actions relationnelles.

Ainsi, elle révèle: la qualité de la collaboration, la présence réelle et effective au poste de travail, le degré d’exploitation des potentiels cognitifs et les aptitudes à relationner.

La Qualité de présence est LA solution qui permet de développer la performance durable individuelle et collective dans les organisations du travail.

En effet, développer la Qualité de Présence permet de renforcer:

l’intelligence collaborative, l’engagement

l’adaptabilité au travail

Elle libère les énergies positives et créatives

Elle facilite le bien-être professionnel.

La Qualité de Présence est un outil qui accompagne aussi bien la Gestion des emplois et des compétences (GPEC) que la stratégie Qualité de vie au travail (QVT) et la prévention des Risques psychosociaux (RPS).
La Qdp est au service de la stratégie de développement des entreprises.