Osez la BeUP attitude et développez votre Qualité de Présence
Plusieurs leviers d’action permettent de développer votre performance économique et sociale.
Les 3 étapes clés sont les suivantes :
1/ Garantir à vos équipes sens, plaisir et épanouissement au travail
2/ Permettre aux managers d’accompagner durablement les changements
3/Analyser et réguler les situations de travail dégradées
DÉCRYPTAGE – Selon une étude publiée par l’Institut Sapiens, l’absentéisme au travail augmente régulièrement.
Son coût s’élève, en 2017, à près de 108 milliards d’euros.
L'absentéisme des salariés est en hausse
Le baromètre Ayming-AG2R La Mondiale a révélé en septembre 2018 une hausse régulière de l’absentéisme salarié en France. Ainsi, pour l’année 2017, il a atteint 4,72% des heures de travail en augmentation par rapport à 2016 et 2015, dans le secteur privé. Par ailleurs, l’étude Sofaxis publiée en novembre 2017, ou celle de l’association des DRH des grandes collectivités publiée en septembre 2018, montrent que l’absentéisme a augmenté beaucoup plus (+28%) dans le secteur public que privé depuis 2007, atteignant 8,34% soit supérieur de trois quarts à celui du secteur privé.
Les recherches de l’ISEOR (Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations), d’identification des dysfonctionnements et des coûts cachés liés à l’absentéisme, réalisée par l’observation approfondie de 2000 entreprises et organisations depuis 1974, de taille et de secteur très variés, rejoignent les résultats des études citées supra. Elles permettent, en sus, de préciser les causes de l’absentéisme, son impact économique et des solutions pour le réduire.
Le coût caché de l'absentéisme
« Caché » car celui-ci n’est jamais comptabilisé, ni dans les comptes de résultat, ni dans les budgets, pourtant son coût est gigantesque. À l’échelle de la population active employée en France de 26 millions de personnes, l’absentéisme coûte plus de 100 milliards d’euros par an (107,9 milliards soit 4,7% du PIB), qui manquent aux entreprises, à l’Etat et, en bout de course, à la croissance française. En ordre de grandeur, c’est presque l’équivalent du budget du ministère de l’éducation nationale qui part en fumée tous les ans. Il s’agit également du même montant que celui avancé par certaines formations politiques pour quantifier la fraude et l’évasion fiscale.
Le coût de moyen de l’absentéisme par an et par salarié est de 4059 euros par an et par salarié, et plus précisément de 3521 euros dans le privé et 6223 euros dans le public. Pour le premier, on dénombre 10,1 jours d’absence en moyenne, par an et par salarié, et 17,8 jours pour le second.
Des conséquences économiques pour les entreprises ou institutions
Au plan des conséquences économiques de l’absentéisme, l’analyse réflexive des recherches menées montrent que, dans le privé comme dans le public, environ 70% de l’absentéisme se traduit par des non productions (le travail des absents n’est ni réalisé ni compensé), 5% par des surtemps (les présents prennent en charge une partie du travail des absents au détriment du leur ou de leurs propres conditions de travail) et 25% par des sursalaires (qui correspondent à la fraction de salaire versée aux absents, sans contrepartie de production de valeur, compte tenu des régimes sociaux en vigueur). Les autres composants de coûts cachés sont négligeables.
Mettre en place des actions permettant de réduire le taux d’absentéisme ne doit pas être considéré comme une dépense mais comme un investissement dans la durée qui permet d’avoir des équipes pleinement investies, engagées, productives, collaborative et en bonne santé !
Une part de l’absentéisme est incompressible
Les recherches montrent qu’une part de l’absentéisme est incompressible, « normal » pourrait-on dire. Il se situerait, en France, autour d’un tiers du taux complet d’absentéisme. Par exemple, des épidémies de grippes sont d’inévitables facteurs d’absentéisme dans les organisations. Prendre des mesures contre cet absentéisme aux causes exogènes est inutile pour les organisations. Néanmoins, celles-ci peuvent agir pour mieux réguler ses conséquences dysfonctionnelles endogènes.
L'autre part de l’absentéisme est évitable
L’absentéisme évitable a pour cause, dans le privé comme dans le public, dans 99% des cas, des défauts de management des personnes. Les modes de management répandus en France, dans les TPE comme les grandes entreprises, le public comme le privé, restent, en effet, infectés, parfois sous un vernis trompeur de modernité, par les vieux modèles toxiques hérités, « sans réserve d’inventaire », il y a plus d’un siècle, de Frederick Taylor et Max Weber et fondés sur une conception procédurale, dépersonnalisée et excessivement spécialisée du travail humain. Les recherches montrent que les dysfonctionnements managériaux, sources d’absentéisme, s’enracinent tout particulièrement dans six domaines qui sont les leviers de la qualité de vie au travail : les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique (notamment les politiques de rémunération).
Les recherches de l’ISEOR montrent que le sur-absentéisme du secteur public, au regard du privé, a des causes similaires, mais qu’il est exacerbé par des lacunes plus importantes dans les modes de management, en raison d’une conception wébéro-tayloriste plus poussée de l’organisation et des rigidités supplémentaires induites par un statut de la fonction publique mal interprété.
L’analyse réflexive des recherches-interventions de l’ISEOR montre donc que l’absentéisme compressible a pour cause des défauts de management de proximité. L’absentéisme de convenance (pour des raisons liées à la vie privée par exemple), ou pour raisons psychologiques (burnout par exemple) ou bien physiques (troubles musculo-squelettiques par exemple), provient, dans 99% des cas :
de conditions de travail dégradées : un cas fréquent est celui de conditions physiques ou psychologiques , ou par manque de considération, notamment de travail inappropriées
d’une organisation du travail défaillante, souvent due à une définition des missions et des fonctions trop floue ou, au contraire trop étriquée
d’une communication-coordination-concertation inadaptée : un exemple répandu : une absence de réunions où l’on se dit les choses, avec une qualité du dialogue professionnel ou, au contraire, une surabondance de réunions où l’on ne se dit rien de professionnellement significatif ou décisif
d’une formation intégrée inappropriée aux situations professionnelles actuelles et futures, telle que l’absence de formation professionnelle utilisée dans l’emploi occupé ou à venir prochainement
d’une mauvaise gestion du temps, très souvent due à un manque de définition concertée des priorités et de planification des activités
de défauts de mise en œuvre stratégique : un exemple répandu, y compris dans les TPE, est la méconnaissance de la stratégie provoquant une perte de sens de l’action, ou bien une politique de rémunération trop peu stimulante
Les autres causes résiduelles de l’absentéisme qui concernent moins de 1% des cas sont malheureusement celles le plus souvent médiatisées à savoir, dans un cas, un comportement d’exploiteur ou pervers des dirigeants et des managers avec leurs équipes et, dans l’autre, un comportement chronique d’oisiveté ou de nonchalance de certains salariés. Les recherches montrent que ces deux extrêmes restent anecdotiques.
Au delà des problèmes organisationnels que soulèvent l’absentéisme et que démontre ce rapport je reste convaincu que sur le plan individuel, il révèle aussi une mauvaise QdP des salariés à travers justement les arrêts maladies de convenance, ceux liés à une perte de sens et/ou d’envie de ne pas retourner à son poste de travail et ceux liés à un épuisement professionnel. Le salarié se retrouve, ainsi, déséquilibré dans son rapport au travail (ou dans sa vie personnelle), dans son rapport à lui-même et dans son rapport aux autres, les trois piliers de la QdP: présence à son environnement, présence à soi, présence aux autres. Une perte d’équilibre sur un de ces piliers plonge l’individu dans une forme de ‘mal-être’. Souvent tiraillé dans des conflits intérieurs importants, dans une profonde perte de sens, le salariés s’y perd et rentre alors soit dans un processus de victimisation ou de déresponsabilisation soit dans un abandon de soi, jusqu’à y laisser sa santé (si on prend l’exemple du burn-out). Une mauvaise QdP empêche l’individu de décrypter ce qu’il vit et donc de mettre en place les actions cohérentes lui permettant justement de préserver son équilibre intérieur (valeurs, besoins, sens, plaisir, engagement, agilité,bien-être), l’arrêt maladie devient alors son unique SAS de protection.
Au delà des actions centrées sur le management je pense qu’il est essentiel de s’intéresser également à l’individu lui-même.
L’arrêt maladie doit donc être questionné pour en comprendre les causes. Pas de recette miracle pour réduire le taux d’absentéisme dans vos collectifs de travail mais l’interconnexion entre plusieurs actions incontournables.
C’est certainement sur les six domaines présentés, mais pas que, qu’il faut donc agir, dans la proximité avec les collaborateurs, au sein de chaque entreprise ou organisation, afin de réduire l’absentéisme. Comment ?
Par des « échanges » périodiques, au travers un dialogue fréquent entre dirigeants ou managers et leurs équipes, portant sur un équilibre acceptable entre les objectifs de résultats et les ressources allouées dans les six domaines cités, dans l’amélioration des conditions de travail.
Ensuite, il faut accompagner les individus à développer de nouvelles ressources ou compétences leurs permettant de s’adapter durablement aux situations de travail auxquelles ils sont confrontés.
Trois étapes clés me semblent ainsi essentielles:
-1/ Ecouter et entendre ce qu’expriment vos collaborateurs en arrêt et en poste = Rencontrer, échanger et donc diagnostiquer, comprendre et ajuster
– 2/ Revoir, réguler, réajuster la politique et les pratiques managériales = Agir en profondeur
– 3/ Développer la Qualité de Présence des collaborateurs = Accompagner dans le temps
Un accompagnement dans la durée
BeUp vous accompagne dans la durée pour mettre en place avec vous les actions cohérentes afin de réduire vos indicateurs de contre-performance.
La fonction publique hospitalière, une fois de plus, est montrée du doigt.
Ce soir, 20h30, dans son émission « Le Monde en face » Marina Carrere d’Encausse pointe ses projecteurs sur l’hôpital de Gonesse dans « l’Hôpital à fleur de peau ».
L’hôpital flambant neuf de Gonesse dans le Val-d’Oise compte 2 500 salariés. Il est comme la plupart des institutions de santé publique en France au bord du gouffre financier. Son personnel arrive au point de rupture.
De l’aide soignante au chirurgien, ils dénoncent un système dont ils veulent révéler les dérives au grand jour. Ces femmes et ces hommes qui ont souvent choisi leur métier par vocation livrent leurs inquiétudes face à la pression économique, quand, dans le même temps, la direction coupe dans leurs effectifs. Soigner, mais avec toujours moins de moyens.
A Gonesse, comme dans les autres hôpitaux publics de France, les burn out, l’absentéisme plombent encore plus la situation. A terme, c’est une crise des vocations qui se profile, avec des médecins qui fuient vers le privé.
Ce film pose la question de l’avenir d’un système de santé de service public mis sous la tutelle des lois du marché, une évolution qui ébranle l’idéal humain de ceux qui ont fait le serment d’Hippocrate, et qui dans certains cas questionne la sécurité du soin.
Depuis plus d’un an, j’interviens avec mon partenaire l’IFSO au sein de l’hôpital de Gonesse pour accompagner les agents cadres et non cadres à faire face aux changements organisationnels mis en place ces dernières années au sein de l’Hôpital. Où plutôt, mon rôle est d’amener les agents à développer leurs capacités d’adaptation voir même, le mot est dur, leurs capacités de « résistance », si, si j’ai bien dit résistance. Car lorsque vous n’avez pas la main sur tous les changements organisationnels cohérents et sur toutes les attitudes managériales qui auraient du sens à être mis en oeuvre pour préserver la santé des équipes en place, c’est bien de la notion de résistance et d’endurance dont on parle. Alors mon travail consiste tout d’abord, à libérer la parole. Parler du travail, enfin! Parler de ce qui touche, de ce qui fait mal, de ce qui encombre les agents pour qu’ils puissent se consacrer sereinement aux missions qui leurs tiennent souvent très à cœur.
« Moi, j’ai signé pour soigner, pas pour faire ce que je fais là »
« Moi, quand j’ai décidé de devenir infirmière, c’était pour prendre soin des patients, mais aujourd’hui j’ai l’impression de travailler à la chaîne »
« Moi, certain soir quand je rendre chez moi, j’ai l’impression d’avoir été un bourreau »
« De toute façon, il n’y a plus d’humanité à l’hôpital »
« Moi, quand je dis à ma responsable que j’en peux plus, la seule chose qu’elle me répond c’est: si tu n’es pas contente tu n’as qu’à changer de service, ce n’est pas mon problème »
Des mots qui heurtent, qui touchent. Un personnel qui est de plus en plus affecté, attaqué dans sa chaire. Des hommes, des femmes qui se sentent abandonné(e)s au quotidien portant, pourtant encore avec fierté, l’esprit de l’hôpital publique: « Soigner, accompagner, soutenir ».
Je m’aperçois de plus en plus, au fil de mes missions à Gonesse mais plus largement dans toutes les établissements de santé où j’interviens, que dans un secteur aussi exigeant que celui de la santé, le personnel soignant n’a pas, où alors que très peu, de temps d’analyse de pratique, de temps de discussion du travail, de soutien psychologique pour abaisser leur charge mentale et encore plus leur charge émotionnelle. Leurs temps d’échange sont souvent, exclusivement, centrés sur le patient lors de leurs transmissions. Ils se retrouvent alors seuls, face à leurs inconforts, face à leurs conflits intérieurs, face à leur mal-être. J’entends déjà la réponse d’un cadre à cette idée « si en plus, maintenant il faut se mettre à écouter nos équipes… », « trop compliqué à mettre en oeuvre au vu des contraintes et du casse tête de la gestion des plannings ».
C’est sûr, mais cela devient une urgence au vu de l’état de souffrance des équipes.
« Devant nous, nous avons des patients, des familles, …., vous vous rendez compte , je me dois de tout faire pour eux ».
Le personnel se retrouve serré dans « l’étau des contraintes ».
D’un côté, les exigences grandissantes de leurs patients et des familles qu’il faut d’ailleurs maintenant apprendre à traiter comme des clients. « Heu pardon, je pensais que l’on parlait de service public ». « Ah oui mais ça c’était justement avant. Maintenant notre patient est un client ».
« Ah d’accord »?!
Et d’un autre côté, les contraintes de l’organisation du travail et toutes ses défaillances.
Dans son étau, l’agent, rumine, s’en veut, se culpabilise de ne pas être à la hauteur. En plus d’être compressé, le voilà également écrasé sous le poids de sa culpabilité.
Ca fait beaucoup à devoir gérer pour des hommes et des femmes qui veulent souvent simplement être au service de leur mission: Soigner correctement.
Mais alors comment faire?
Comme je le disais, d’abord et avant tout c’est toute l’institution qu’il faut revoir. Remettre à plat l’ensemble des modalités de travail. Revoir en intégralité les pratiques managériales. Faire tomber quelques privilèges ou pouvoirs accordés à certains chirurgiens ou médecins. Et puis comme nous le faisons, avec l’IFSO, accompagner les équipes à traverser les zones de turbulences car il y en aura toujours. Apprendre à composer avec soi-même, à mieux gérer ses rythmes de travail, savoir se préserver mentalement et physiquement. Développer l’Ecologie de soi. Renforcer son intelligence émotionnelle et relationnelle pour fluidifier ses relations de travail (collègues/patients/familles).
C’est en développant les potentiels des agents qu’ils pourront durablement mettre en place les actions bénéfiques pour leur santé au contact d’une institution qui peine à se réformer en profondeur.
C’est en les aidant à développer leur Qualité de Présence qu’ils pourront durablement être au service de leur bien être.
